有一種，事很小，但是如果處理不好，是最浪費(fèi)管理資源的，那就是開例會(huì)。

通常來說，一個(gè)團(tuán)隊(duì)一般一周會(huì)開一次例會(huì)，碰到有的項(xiàng)目比較緊急的時(shí)候，甚至一天一調(diào)度，一天一開會(huì)。你看，如果以我們開一場(chǎng)例會(huì)，稍微大一點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)按照兩個(gè)小時(shí)來計(jì)算的話，每周兩小時(shí)，一年下來，整個(gè)團(tuán)隊(duì)為例會(huì)投入的時(shí)間就有100個(gè)小時(shí)啊。

培養(yǎng)下屬團(tuán)結(jié)人，日常例會(huì)怎么開？

首先咱們說開得不好的例會(huì)是什么樣子的？?jī)煞N極端。

最常見的就是把例會(huì)開成了“過堂會(huì)”。

就是每個(gè)員工挨個(gè)發(fā)言，挨個(gè)匯報(bào)，自己說的時(shí)候就長篇大論，也不關(guān)心別人聽沒聽進(jìn)去。其他同事發(fā)言的時(shí)候，咱就可以埋頭干自己的事。

所以我們經(jīng)?？吹竭@樣一種例會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)站在上面一頓輸出，“我覺得這件事應(yīng)該這么干”“我覺得那件事應(yīng)該那么干”，底下一片沉默。

領(lǐng)導(dǎo)最后問大家，說“有沒有問題？有趕緊問題提啊。”每個(gè)人說沒問題，散會(huì)。結(jié)果下去執(zhí)行，一塌糊涂。這領(lǐng)導(dǎo)就懵了，我都把話說得那么清楚了，而且讓你們提問題你們沒提，怎么到了實(shí)踐當(dāng)中到處出問題？

我們當(dāng)然知道是為什么，因?yàn)?strong>看起來大家在場(chǎng)，但是事實(shí)上員工沒有參與。這個(gè)會(huì)上所有的信息都是單向輸入的，那在執(zhí)行的時(shí)候當(dāng)然就會(huì)出現(xiàn)這樣或者那樣的問題。

所以你看，無論是過堂會(huì)還是一言堂，這種例會(huì)都要不得。而且我們也都知道，例會(huì)如果開不好，團(tuán)隊(duì)的凝聚力、執(zhí)行力和業(yè)務(wù)能力都會(huì)大打折扣。怎么辦呢？

例會(huì)不是筐子，而是棍子

例會(huì)這個(gè)問題太常見了，我想請(qǐng)你記住一個(gè)原則，就是下面這句話：例會(huì)，不是個(gè)筐子，它得是根棍子。

什么叫筐子呢？

就是把這個(gè)例會(huì)變成一個(gè)筐，在這2個(gè)小時(shí)或者1個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，所有人都把東西往里丟，所有人表現(xiàn)誠意或者認(rèn)真的方式，就是往筐子里丟東西，我的PPT更長一些，我丟的東西更多一些，所有人都在試圖告訴別人自己干了什么。

而不管是管理者還是員工，其實(shí)都在過場(chǎng)，這個(gè)筐子里的東西越丟越多，但是筐子倒是滿了，沒有人從筐子里帶走東西。這個(gè)筐子，等開完會(huì)之后，貼上一個(gè)封條就結(jié)束了，它沒有變成我們工作的資源。

那棍子是什么？

棍子指的是有明確的指向和精準(zhǔn)的功能。你要給你的例會(huì)定一個(gè)明確的目標(biāo)，我只指向這一點(diǎn)，我只在一個(gè)點(diǎn)上去發(fā)力。這就是一根棍子的作用，就是很精確地去撬動(dòng)一個(gè)點(diǎn)。

這個(gè)點(diǎn)是什么？是會(huì)議目標(biāo)。

1.明確會(huì)議目標(biāo)

例會(huì)也要有會(huì)議目標(biāo)。不同的公司，不同的團(tuán)隊(duì)，不同的管理者，開例會(huì)有不一樣的目標(biāo)，關(guān)鍵的是我能不能找到適合自己團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

比如，對(duì)于很多營銷部門來說，開例會(huì)的目的是根據(jù)現(xiàn)有計(jì)劃的推進(jìn)情況，來解決團(tuán)隊(duì)現(xiàn)階段的緊迫問題 ——這是一種解決問題的例會(huì)。

那么作為這樣的管理者，你就可以提前對(duì)問題進(jìn)行搜集。

比如在會(huì)前，所有人報(bào)一下本周一定要在這個(gè)會(huì)議上——請(qǐng)注意——一定要在這個(gè)會(huì)議上解決的問題是什么。每個(gè)人至少報(bào)一條，所有人在會(huì)前投票，前三個(gè)問題我們?cè)跁?huì)上集中解決，剩下的你們各自解決，或者再找我來協(xié)調(diào)。

這樣的話，一場(chǎng)例會(huì)就變成了集中解決三個(gè)投票最高、最高頻的問題的問題解決會(huì)。一年52周例會(huì)開下來，咱解決了150多個(gè)問題，是不是很給力？

所以例會(huì)開得沒有什么意義，開成了形式，很可能是因?yàn)槟銢]有在一開始就明確會(huì)議目標(biāo)，或者你的會(huì)議目標(biāo)設(shè)得太多，大家根本討論不完。

你看，這就叫明確會(huì)議的目標(biāo)，把例會(huì)變成棍子，而不是變成所有人丟信息的筐子。

2.貫徹會(huì)議議程

但是確定了會(huì)議目標(biāo)還不夠，會(huì)議目標(biāo)能不能得到堅(jiān)決貫徹，還必須有合格的會(huì)議議程。

事實(shí)上，我們的例會(huì)經(jīng)常是什么情況？開會(huì)前可能有一個(gè)目標(biāo)，但是開著開著，通常就跑偏了。

比如，本來這是一個(gè)復(fù)盤會(huì)，大家坐下來是想解決前兩天業(yè)務(wù)上出現(xiàn)的某個(gè)問題。結(jié)果說著說著，大家覺得說哎呀，這是分工不太合理。于是大家就開始討論每個(gè)人手上現(xiàn)在的工作，就變成了一場(chǎng)任務(wù)的分配會(huì)。

討論了半天，還沒等出結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)突然覺得不對(duì)勁，說，“你們這是干啥呢，要不我們?nèi)タ纯慈思移渌臼窃趺锤傻?？”然后又一頓說，結(jié)果這時(shí)候又變成了管理者的思想教育會(huì)，談思想談感受。

一場(chǎng)會(huì)開下來大家都挺累，什么也沒講清楚。

所以，一個(gè)合格的管理者，起碼在部門例會(huì)這件事上，你必須要能把握整個(gè)會(huì)議議程，要狠狠地去限制人數(shù)、限制時(shí)長、限制主題。

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會(huì)前，要給所有參會(huì)人發(fā)議程、發(fā)文檔、發(fā)材料，要求其他人要在會(huì)前看到；

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會(huì)中，要去控制每個(gè)人發(fā)言的順序和發(fā)言時(shí)長；

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會(huì)后，必須要有結(jié)論，而且這個(gè)結(jié)論要落實(shí)成會(huì)議紀(jì)要，會(huì)議紀(jì)要是要簽字畫押的，每一個(gè)會(huì)議紀(jì)要，都必須有明確的下一步可跟進(jìn)、可落實(shí)、可衡量的落實(shí)事項(xiàng)。

我猜有的人聽到這兒可能會(huì)說：“我哪有時(shí)間干這些事啊，每一場(chǎng)例會(huì)都這么操心，我還干不干其他事了？”

沒錯(cuò)，會(huì)議越開越精致，指望管理者一個(gè)人能把會(huì)議籌備到這個(gè)程度，那是不太可能的。有一個(gè)看似給管理者減壓，其實(shí)管理者還是得做很多工作的事情，就是為例會(huì)設(shè)置輪值主持人。

設(shè)置輪值主持人

這個(gè)人怎么挑呢？你需要在你的團(tuán)隊(duì)里面，去挑選你最想培養(yǎng)的后備人員。

可以是團(tuán)隊(duì)里看好的年輕人，也可以是你外聘來，希望他盡快融入組織的一個(gè)管理者。然后告訴他：“從現(xiàn)在開始，我們這個(gè)部門每周例會(huì)要設(shè)置一個(gè)輪值主席，負(fù)責(zé)組織會(huì)議、主持會(huì)議。來來來，這個(gè)月就是你，咱們輪班來?！?/span>

為什么要這樣挑人？

第一，一般來說，你挑選人，都想培養(yǎng)他，他的主動(dòng)性和學(xué)習(xí)能力應(yīng)該沒有太大的問題。讓他承擔(dān)這部分工作，能力上你應(yīng)該是可以放心的。

第二，輪值主持人是需要跑動(dòng)的。通過這樣的跑動(dòng)，能夠讓這個(gè)人被所有人看見，因?yàn)檩喼抵鞒秩吮仨毴ヌ崆皠?dòng)員其他人，為例會(huì)做準(zhǔn)備，根據(jù)所有人的發(fā)言去輸出會(huì)議紀(jì)要，盯著所有人落實(shí)會(huì)議的決議。那么這個(gè)人的工作意義感自然就增加了，跟其他人之間的溝通和聯(lián)系也就更緊密了。

你看，通過組織輪值會(huì)議主持人的角色，他就能成為組織里的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。

當(dāng)然了，這個(gè)過程中你需要手把手地去教他。你可不要覺得，說可算把鍋甩出去了，我安排個(gè)主持人完事了，讓他自己琢磨去吧。

當(dāng)然不是。在職場(chǎng)上，我們每部署一個(gè)工作都要提醒自己，這個(gè)下屬是否需要我對(duì)他的工作進(jìn)行輔導(dǎo)。

當(dāng)我們?cè)O(shè)置一個(gè)輪值主持人用來去培養(yǎng)一個(gè)人，或者讓一個(gè)人更快地融入團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我們就必須做好幾個(gè)輔導(dǎo)。

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比如怎么發(fā)起一場(chǎng)會(huì)議，你得教會(huì)他，因?yàn)槊總€(gè)公司文化不一樣。

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比如怎么寫好一份會(huì)議紀(jì)要，不同的單位也有不同的規(guī)矩。

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比如怎么主持這個(gè)會(huì)議，你可能有自己的偏好和要求。

剛才所有說的這些，你都要給你的這位下屬做個(gè)輔導(dǎo)。在這個(gè)過程當(dāng)中，設(shè)置輪值主持人這個(gè)制度更關(guān)鍵的作用就產(chǎn)生了。

請(qǐng)注意，設(shè)置輪值主持人這個(gè)制度的要點(diǎn)不是主持，而是你要利用這個(gè)制度把例會(huì)開好，把人培養(yǎng)出來。

怎么培養(yǎng)他呢？就在你們每一次關(guān)于這個(gè)例會(huì)怎么開好、怎么組織好的日常溝通當(dāng)中。為了做好這個(gè)工作，你跟這個(gè)人之間需要頻繁溝通。比如：這個(gè)議題行不行？能不能上會(huì)？如果行，在會(huì)上這個(gè)議題要怎么展開討論？如果這個(gè)議題不行，為什么？每個(gè)人來參會(huì)時(shí)帶來的問題是什么？對(duì)于這些問題我們有排序嗎？我們有安排嗎？會(huì)后大家應(yīng)該落實(shí)的行動(dòng)是怎么樣的？等等。

其中的每一個(gè)問題，這個(gè)輪值主持人都要和你建立共識(shí)。

也就是說，在這段時(shí)間里，他相當(dāng)于提前站在你這個(gè)級(jí)別的視角上感受了一個(gè)月，那這個(gè)人對(duì)于你們團(tuán)隊(duì)的全局體感，當(dāng)然會(huì)比他自己在那兒瞎摸瞎干所得到的信息要深刻得多、完備得多。

建立全局意識(shí)之后，你就可以帶著他、磨煉他，讓他把這種全局意識(shí)，在解決自己工作問題的時(shí)候發(fā)揮出來。

還是那句話：知道為什么而戰(zhàn)的士兵是不可戰(zhàn)勝的。這就叫全局意識(shí)的價(jià)值。

我們都知道，在職場(chǎng)上，普通員工和優(yōu)秀員工之間的差距，優(yōu)秀員工和管理者之間的差距，往往就在于這份全局意識(shí)，就是一個(gè)人能不能看到整個(gè)棋盤的全貌。

所以你看，設(shè)置部門例會(huì)的輪值主持人，不僅可以讓你把例會(huì)這個(gè)固定活動(dòng)管理得更細(xì)，籌備得更好。它還可以成為你鍛煉人和培養(yǎng)人的一個(gè)重要方式。

這就是管理者的管理溝通力在實(shí)現(xiàn)多目標(biāo)任務(wù)時(shí)的體現(xiàn)。

總結(jié)

總結(jié)一下，關(guān)于如何開好一場(chǎng)例會(huì)，在今天的課里，我們重點(diǎn)講了兩個(gè)方法。

第一個(gè)方法。管理者要在思路上調(diào)整清楚，例會(huì)的本質(zhì)不是一個(gè)筐子，而是個(gè)棍子。

咱們不能把所有的信息往里扔，而是要撬動(dòng)一個(gè)明確的點(diǎn)。每一場(chǎng)例會(huì)，或者說你所領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)的例會(huì)，都要有明確的目的，要提前設(shè)計(jì)好會(huì)議目標(biāo)。然后圍繞著會(huì)議目標(biāo)，來安排會(huì)議議程。

這些復(fù)雜的會(huì)議議程怎么落實(shí)呢？那就是第二個(gè)方法，學(xué)會(huì)設(shè)置會(huì)議的輪值主持人。

既不要把會(huì)開成筐子會(huì)，也不要讓自己變成一言堂。通過設(shè)置輪值主持人的方式，讓專人辦專事，把會(huì)議組織得更好。

而這個(gè)人的挑選也有一定的技巧，他應(yīng)該是你在團(tuán)隊(duì)里面希望去培養(yǎng)的那種人。通過這種方式，既保證了每次會(huì)議的目標(biāo)不跑偏，又能讓你的下屬得到充分的鍛煉，你還能夠借機(jī)去輔導(dǎo)他。

你發(fā)現(xiàn)沒有，從頭到尾我教給你的方法，都不是你在某一場(chǎng)例會(huì)上應(yīng)該怎么說、怎么做，對(duì)于這樣一個(gè)天天或者周周都在發(fā)生的事情，形式?jīng)]有那么重要，實(shí)質(zhì)才更重要。

而我們講的更多的是你怎么通過溝通設(shè)計(jì)去掌控每一場(chǎng)例會(huì)的大目標(biāo)，通過例會(huì)去實(shí)現(xiàn)管理，把例會(huì)作為一個(gè)管理手段，去管理你團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人，尤其是那些你想重點(diǎn)發(fā)展和培養(yǎng)的優(yōu)秀員工。